Gehaltssysteme

Gehaltssysteme in 60 Sekunden:

Egal wie man es nennt: Vergütungssystem, Compensation Management, Entgeltsystem oder Gehaltssystem. Im Wesentlichen geht es um das in Zahlen gegossene Vertragswerk zwischen ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen. Dabei sind die Erwartungen beider Seiten grundsätzlich die gleichen: ein faires Gehalt für eine faire Arbeit.

„Klassisch österreichische“ Gehaltssysteme honorieren dabei gerne Faktoren, die nicht der Komplexität der Stellen gerecht werden: Geringe Einstiegsgehältern, lange Senioritäten (also ansteigende Gehälter bis zur Pensionierung) und die Überbewertung der formalen Ausbildung sind drei wesentliche Kardinalfehler österreichischer Entgeltsysteme.

BWI Gehaltssysteme beheben diesen Fehler: Ein transparentes Bewertungssystem passt jede Stelle in einen Einreihungsplan ein und ordnet Ihrem Unternehmen die passende Marktkurve zu. Erfahrungsstufen (Senioritäten) werden so lange angewendet, so lange auch eine Qualitätssteigerung durch die Erfahrung auf der Stelle zu erwarten ist – drei bis 10 Jahre je nach Komplexität der Stellenanforderung.

Die Effekte von funktionalen Gehaltssystemen nach dem Modell BWI:

Markttaugliche Gehälter
Gehälter, die der Komplexität der Stelle gerecht werden
Endliche Erfahrungsstufen – was auch das Einstellen älterer KollegInnen wieder attraktiv macht

Wozu ein systematisches Gehaltssystem?

So sehr non-monetäre Goodies und ein gutes Unternehmensklima für MitarbeiterInnen wichtig sind: Das Gehalt jedes einzelnen bestimmt am Ende des Tages maßgeblich den Arbeitseinsatz und Leistung der MitarbeiterInnen. Der Lohnscheck muss angemessen für den Einzelnen sein und fair im Vergleich der Mitarbeiter/innen zueinander und zum umliegenden Arbeitsmarkt. Dafür unbedingt notwendig: Überblick, Transparenz und eine verständliche Struktur. .

Die Gehaltsfestlegung und -entwicklung in BWI-Gehaltssystemen richtet sich primär nach der Stellenanforderung und nur in geringem Maße nach der Seniorität. Für einzelne Stellengruppen (z.B. Vertrieb) können Gehaltsbausteine basierend auf der Mitarbeiterleistung und dem Unternehmenserfolg hinzugefügt werden.

Egal in welcher Branche sich Ihr Unternehmen befindet oder wie Ihre Stellenstruktur im Detail aussieht – das BWI System funktioniert immer gleich: Eine Bewertung aller Stellen und eine Ermittlung der Gehaltsgruppen nach einem Punktesystem. Transparent, vergleichbar – und mit einer einzigen Gehaltskurve für alle unterschiedlichen Funktionen.

Wie sind funktionsbasierte BWI Gehaltssysteme aufgebaut?

BWI Gehaltssysteme basieren darauf, dass alle Stellen eines Unternehmens bewertet werden. Klingt nach viel Arbeit – diese reduziert sich in der Regel insofern, als eine Reihe an Stellen in Unternehmen gleichartig sind. Die Bewertung erfolgt für alle Stellen nach den gleichen Kriterienfeldern (z.B. notwendige Fachkompetenz der Stelle, Entscheidungskompetenz der Stelle, etc.).
Ergebnis: Alle Stellen erhalten einen Punkte-Score (Anforderungswert), der zwischen 0 und 100 liegt – desto höher die Summe der Anforderungen an die Stelle, desto weiter oben im Einreihungsplan ist sie einzuordnen. Ähnliche Stellen (sowohl in ihrer grundlegenden Funktionsausrichtung – also z.B. kaufmännisch, technisch, etc.) und ihrer Anforderungskomplexität werden in Modellstellen (z.B. Front Office Kundenbetreuung 1/3) eingeordnet, eine Gruppe an Modellstellen (die zwar ähnliche Funktionen, aber unterschiedliche Komplexitäten abdecken) wiederum ergibt eine Modellfunktion (z.B. Front Office Kundenbetreuung).

Der Effekt: Alle Stellen finden sich in einer Modellstelle, einer Modellfunktion wieder – und sind damit jeweils einer Entgeltgruppe zugeordnet. Diese Entgeltgruppe ergibt sich aus dem oben erwähnten Anforderungswert – und dieser errechnet sich wie beschrieben aus der Summe der Anforderungen an die Stelle.
Da die Andorderungsarten (z.B. Fachkompetenz, Entscheidungskompetenz, physische Belastung, psychische Belastung) zu einem Anforderungswert zusammensummiert werden und sich aus diesem Anforderungswert die Entgeltgruppe ergibt, können unterschiedliche Berufe in der gleichen Entgeltgruppe landen – und Top-ExpertInnen können durchaus höhere Bewertungssummen als manche Führungskräfte zusammenbekommen.

Die Dimensionierung der Vergütungskomponenten erfordert Ausgewogenheit im Verhältnis von fixen und variablen Gehaltsanteilen und hängt von der Höhe des Anforderungswertes der Stelle und dem vorgesehenen Zieleinkommen ab. Mitbestimmend ist auch die Unternehmens- und Führungskultur sowie die Güte der Grundlagen und Basisdaten zur Bestimmung des variablen Leistungsanteils.

Funktionsanteil und kundenspezifischer Einreihungsplan

Der Funktionsanteil bildet die Hauptkomponente der Vergütung. Der Funktionsanteil bezieht sich auf den „Stellenwert“, der sich üblicherweise aus der analytischen Funktionsbewertung ergibt. Die analytische Funktionsbewertung haben viele, sofern sie in solchen Projekten mitgewirkt haben, als mühsame Prozedur in Erinnerung.
Deshalb hat BWI den Bewertungsprozess und die Bewertungstools grundlegend an heutige Erfordernisse angepasst: Anstelle aufwendiger Informationserhebungen zur Stellenlandschaft und Diskussionen zur Bewertung der Stellen entwickelt BWI mit dem Unternehmen von vorne weg einen Übersichtsraster von Modellstellen. Dann werden diese Modellstellen kurz und griffig in ihrer Anforderungssituation umrissen – besonders wird der Zuwachs in die nächst höheren Anforderungsstufen betont.
So liegt ein Gerüst der Stellenstruktur vor, die sich nun einer wesentlich erleichterten Stellenbewertung unterziehen lässt.

Erfahrungsanteil

Der Erfahrungsanteil honoriert die Treue zum Unternehmen und die Effizienzsteigerungen, die mit der Erfahrung auf einer Stelle einhergehen. Die solchermaßen zu berücksichtigenden Erfahrungsjahre variieren je nach Komplexität der Stelle zwischen drei und zehn Jahren – danach sollten MitarbeiterInnen ihr endgültiges Gehalt erreicht haben. Damit unterscheidet sich der BWI Ansatz zu Erfahrungsjahren wesentlich zu althergebrachten Gehaltssystemen, in denen ein höheres Gehalt „ersessen“ wird.

Der Effekt: In BWI Systemen können leistungs- und arbeitsmarktgerechte (höhere) Einstiegsgehälter geboten werden – nach drei bis zehn Jahren ist aber die höchste Erfahrungsstufe erreicht. Dies hat zwei Effekte: Konkurrenzfähige Einstiegsgehälter und die Möglichkeit, auch ältere ArbeitnehmerInnen zum gleichen Preis wie jüngere KollegInnen einzustellen.

Variabler, leistungs- und erfolgsbezogener Anteil, Teambonus

Ein leistungs- und erfolgsbezogener Vergütungsanteil erfordert die Feststellung des Leistungsbeitrags der Person oder des Teams. Die Methodenwahl zur Erfassung oder Bemessung des Leistungsbeitrags hängt von der Aufgabenstellung und Auftragsbearbeitung der Stelleninhaber ab. Wenn sich die erbrachte Leistung direkt in Quantität und Qualität erfassen lässt, dann sollen dies auch die Bestimmungsgrößen für den Leistungsanteil sein. Zeigt jedoch der persönliche Einsatz keine direkt erkennbaren zuordenbaren Resultate, dann bleibt nur mehr das Leistungsverhalten zur Beurteilung – Verhaltensmerkmale wie Engagement, Belastbarkeit, Selbstständigkeit, Teamverhalten, Informationsbereitschaft, Sorgfältigkeit, Terminverlässlichkeit, …
BWI unterstützt das Unternehmen bei der Auswahl und Zuordnung der vorrangig leistungsrelevanten Aspekte zu den etwa gleichartigen Stellen. Und: BWI entwickelt und präsentiert die umschriebenen Verhaltensbilder, wie sich das Leistungsverhalten in den einzelnen Aspekten zeigt, abgestuft von „hervorragend“ bis „schwach“. Das Besondere dabei: die Abstufung vermeidet relative Aussagen wie gut, weniger gut, eher schwach usw. Die Abstufung stützt sich auf absolute, konkrete Verhaltensbilder. Im Fall der Selbständigkeit reicht die Skalierung beispielsweise von „umfassend selbständig und unterstützt andere im Fach“ bis zu: „wird laufend unterstützt und angewiesen. Die Resultate werden laufend überprüft“.
Bei höher bewerteten Funktionen, wie z. B. solche der Experten und Führungskräfte, kommt bevorzugt die Methode Management by Objectives (MbO) zum Einsatz.

Neue Formen der Zusammenarbeit zeigen erst Wirkung, wenn den Mitarbeiter/innen breiterer Handlungsspielraum zugestanden wird. Sie sollen sich im Arbeitsprozess so einbringen, wie es die Situation erfordert. Die Zeit der minutiösen Arbeitsplanung ist vorbei. Vieles wird vor Ort entschieden, im Team. So ergeben sich flüssigere Abläufen und höhere Produktivität.
Der Teambonus soll Anreize schaffen, dass die Teammitglieder den Handlungsspielraum richtig nutzen: vorausdenken, rechtzeitig informieren, unproduktive Arbeitszeiten mit zweckmäßigen Einsätzen minimieren usw.
Bei der Einführung des Teambonus sind vorerst die logischen, prozessorientierten Teams zu formieren und dann die treffenden, relevanten Erfolgsgrößen zu definieren. Das geschieht in Workshops mit ausgewählten Schlüsselpersonen der Teams und Schnittstellenpartnern.

Für welche Unternehmen ist ein funktionsbasiertes BWI Gehaltssystem sinnvoll?

In der Zusammenarbeit mit den Unternehmen und bei der Konzeption der Vergütungssysteme richtet sich BWI eingehend nach der vorgefundenen Führungs- und Unternehmenskultur. Was für das eine Unternehmen optimal sein mag – als Lösungskonzept und Realisierungsvorgehen – muss noch lange nicht vorteilhaft sein für ein anderes Unternehmen. So prüft BWI möglichst im Zuge einer kurzen Vorstudie, wie das angestrebte Vergütungssystem gestaltet werden sollte und welches Projektvorgehen am zielführendsten ist, sodass größtmögliche Akzeptanz und Nachhaltigkeit gesichert ist.

Faustregel:

Für Kleinstunternehmen (< 10 MitarbeiterInnen, < 2 Millionen € Jahresumsatz) lohnt sich ein strukturiertes Gehaltssystem nicht

Für Kleinunternehmen (< 50 MitarbeiterInnen, < 10 Millionen € Jahresumsatz) lohnt sich ein strukturiertes Gehaltssystem nur in Einzelfällen

Für Mittlere Unternehmen (< 250 MitarbeiterInnen, < 50 Millionen € Jahresumsatz) lohnt sich ein strukturiertes Gehaltssystem dann, wenn eine Vielzahl an unterschiedlichen Stellen im Gehaltssystem abgebildet werden müssen (das wird z.B. bei einem produzierenden Unternehmen mit eigener Entwicklungsabteilung der Fall sein, nicht aber bei einer Spedition ohne eigene Werkstatt).

Großunternehmen (> 250 MitarbeiterInnen, > 50 Millionen € Jahresumsatz) sollten jedenfalls auf ein funktionsbasiertes, strukturiertes Gehaltssystem zurückgreifen. Ab dieser Größe ist Transparenz und Fairness für UnternehmerInnen und MitarbeiterInnen nur mehr durch ein strukturiertes Gehaltssystem darstellbar.

Anmerkung: Die Unterscheidung in Unternehmens-Größenklassen erfolgt gemäß KMU Forschung Austria.